位置:官网首页 > 行业新闻 >

这些人力资源数据化管理的“坑”,你都踩过了吗?

作者:时间:2020-05-21 08:50浏览:

2

(图片来历:摄图网)

作者|穆胜 来历|穆胜事务所(ID:hrm-yun)

中心观念

博天堂ag旗舰人力资源并不是财物,人力资源管帐的方向是过错的。将人力资源财物化的办法有两种:一是将职工身上的常识进行萃取,堆积为“安排常识”;二是打造途径型安排让职工对企业“负债”或向企业“入股”。

人力资源办理没有全能的标准化模板,不该经过HR审计或成熟度模型来断定人力资源办理体系的好坏。HR应该致力于将办理形式晋级为商业形式,这样才干与CEO共舞。

HR们应该更急进地用各种手法去推进运营,让人效的效果来说话,而不是发挥自己的套路,然后自己给自己做个记分牌。太极拳可以自己玩,但那就变成了舞蹈,真要为自己的战斗力证明,就有必要上擂台。

现有大多企业的人才盘点是浅薄的,盘点效果并不能辅导人力资源决议计划。真实的盘点应该是部队盘点,既盘点安排形式,又盘点人员部队。

不少企业崇拜阿里的六脉神剑,以为价值观基础上的行为分级(行为锚定法)是有力的查核目标,这是过错的。

想起一位HRD朋友的一件趣事。某年总经办为了写公司总结,要搜集各部门的年度作业信息,他的人力资源部由于作业繁忙,超期一天才上报信息。没想到,人家总经办的“写手”却一点不气愤。

“没事,你们不必着急,咱们直接用的你们上一年的资料,横竖也差不多!”这个作业很快就被一小撮心怀叵测的人传遍了公司,大批不明真相的大众跟着起哄,朋友更是无比为难……

是的,人力资源办理效果“定性”多于“定量”一直是硬伤。可是,HR们也从未抛弃过量化人力资源办理奉献的尽力,把人力资源办理效果数据化,这是他们建议自己专业性的最大筹码。在这个人力资源办理的价值日益遭到质疑的年代,取得这个筹码的需求变得反常火急。

事实上,这种看似“名利”的要求并不是HR们追逐数据化的仅有原因,日益迭代的商业逻辑让企业越来越需求强壮的安排能力,但HR好像难以承当这种使命,标准化的选、用、育、留流程和各大功能模块越来越失掉以往的效果,但逾越这些流程和功能终究要做什么,各个企业有各个企业的状况,没人能说得清楚,好像也没有一把全能钥匙。

所以,HR们开端向财政人员学习,经过数据剖析来发现行进的方向。但进入这个范畴,他们却发现,并没有一个如管帐准则相同的标准,长辈们发展出的各个门户纷繁杂乱,反而让自己怅惘。

但现在,跟着各个门户的竞技,跟着商业逻辑的打开,咱们可以对一些门户说“不”了。

不该走向人力资源管帐

人力资源管帐将职工价值依照财物来处理,以为这是管帐准则疏忽的“表外财物”,即财物估值(如二级商场上的股价)与财物净值之间的差异。

这种办法经过计量企业为取得人力财物的投入(招聘、训练、薪酬)和人力财物带来的产出来反映人力资源办理的奉献。

但这存在两个问题:一是将招聘、训练、薪酬等费用投入做财物化处理,导致了管帐造假中典型的“费用财物化”,说白了便是将“消耗”算作“堆积”,有虚增财物、自说自话之嫌;

二是投入便于计量,但产出却难以计量,企业的绩效产出是各类财物归纳效果的效果,这是一个非线性的进程,人力资源(财物)的奉献明显难以别离。

别的,人力资源真的具有财物特性吗?实际状况是企业关于人力资源的“具有”只是暂时的,职工依然把握了财物活动的主动权。2009-2010赛季,足球巨星C罗从曼联转会到皇马,转会费为9400万欧元。

确实,曼联关于C罗的人力财物出资取得了丰盛的报答(这还不包含平常财物构成的收入)。此刻,关于这种贵重的、特别的人力财物进行人力资源管帐的计量明显是必要的。

可是,在现行劳作法律法规的规制下,关于一般的人力财物,企业难以规则相应的“转会费”或“违约金”来进行维护。职工说走就可以走,企业千万别把人才作为堆积。

可口可乐老板的那句话好像是悉数HR们的格言,“拿走我的悉数,只需还有职工,我可以再造一个可口可乐”。这或许是人力资源财物化的榜首条路。

事实上,在互联网商业的年代,人力财物的活动性会愈演愈烈。未来是人人年代,每个人都是自己的CEO,企业日益变成途径,与职工之间是一种标准化的外包联系(outsourcing)。问题来了,你见过哪个企业把外包商的财物算作自己的“具有”吗?

要让职工变成财物,除非他自己有实实在在的财物投入。说白了,便是向企业举债运营构成债务联系,或许出资入股构成股权联系,这便是途径型安排的薪酬逻辑了。这或许是人力资源财物化的第二条路。但实际中,有几个企业是途径型安排?

说白了,对许多企业来说,人力资源管帐或许只是“幻想中的或许”算了。

不该走向HR审计或成熟度模型

人力资源成熟度模型和人力资源审计的思维是共同的,即信仰经过履行标准化的流程可以提高人力资源办理水平,带来更高的安排绩效。

反过来说,审计一个企业关于标准化人力资源办理流程的履行程度,就能衡量其人力资源办理。

这依然不是一种牢靠的办法。履行某种流程与安排绩效之间并无直接联系,更像是一种必要非充分条件,某些时分,乃至底子不算必要条件,大多数时分,“规则动作”并不见效,看似紊乱的人力资源办理也或许带来高安排绩效,Netflix、Redhat等企业都是典型。

原因呢?商业逻辑现已变了,不再是墨守成规的工业经济逻辑了,所以,人力资源办理不能再执着于办理形式,执着于让职工变得标准的次序;而应介入商业形式的规划,即规划让职工开释潜能的途径(途径型安排)。

张瑞敏有个精彩描绘,办理形式和商业形式之间有差异,办理形式不具有“因果的调理效能(或许)”,也便是说,不能把对用户发明的价值和取得的利益(外部绩效)连接到一同。

TQM、六西格玛都能保证产品超卓,但不能保证企业获利。在新的年代,HR们更像是被需求构建一个从办理到产出的接连逻辑,要参加到商业形式的规划中,而不是做好自己那份功能作业。

事实上,现在的商业形式规划越来越要求内部人力资源办理上的立异,例如,海尔正在推进的人单合一双赢形式,很大程度上便是一种高档的人力资源办理规划。

再如,华为早就进行了以IPD(集成产品研制)、ISC(集成供应链办理)、IFS(集成财政办理)等体系为中心的流程体系,但他们不止于将这些流程作为办理形式,而是将这些体系打通,变成了一种构成“端到端交给”,发明客户价值的商业形式。

而在这一进程中,人力资源办理的参加功不可没。没有人的光滑,流程就只是一些文档。

走运的是,HR们现已成为企业取胜的要害,不幸的是,他们自己还未发现自己的重要性。当然,HR们假如认识不到自己要做什么,CEO会自己来做这些作业,这也是大多人力资源办理立异中没有HR们身影的原因,而立异的效果也被冠以更推翻的“安排变革”之名,实际上,那便是老板们领衔主演的人力资源办理立异。

不该走向ROI

ROI(Return on Investment)即出资报答,其理念是计量每个HR项目的出资报答,并将资源配置到出资报答更高的项目上,保证人力资源办理活动的产出最大化,与此一起,产出明显也是可计量的。

但与人力资源管帐的一个坏处类似,大多状况下,相关于人力资源办理的本钱便于计量,但其产出是难以量化的,从人力资源办理实践到绩效产出原本便是一个非线性的进程。

别的,计量这些本钱收益原本就会消耗巨大的本钱,虽然这会让人力资源办理看似愈加专业,但也让其愈加繁琐。正由于这样,咱们也无法运用ROI来监控人力资源办理的日常状况,以至于干涉办理进程。

看起来,ROI的办法更像是把企业决议计划层变成了一个出资安排,把人力资源部变成了一个创业公司。前者没有什么不当,正是途径型安排的转型方向,但就后者来说,这明显不是公司关于人力资源部的诉求。

在我的形象里,至少有5个以上做“划小运营单元,进行内部核算”的公司,都从前向要把人力资源部变成一个内部咨询公司,但他们悉数以失利告终。

更实际的状况是,这些数字一般不会让高管和直线司理们过分伤风,HR们作为内部咨询公司做的那些赋能作业也更像是自说自话。我的另一个HRD朋友找来咨询公司核算ROI,并兴味盎然地向老板介绍自己的效果,换来的,却是老板的“呵呵”。原因在于,许多HR们建议的收益“太虚了”,杂乱无比的算法更像是空中楼阁。

实际状况是,老板们关怀的是三张表(财物负债表、现金流量表和损益表),HR们既不能从财物的视点用人力资源管帐让自己的活动进入三张表,也不能从项目损益的视点用ROI让自己的活动进入三张表。所以,所谓的数据化就像是自说自话,并没有一致到老板和直线司理们的频道里。

人力资源部的价值体现在推进人力资源效能(简称“人效”)提高上,这是HR最直接的奉献。人效也是一种ROI,但差异在于:其一,人效中的产出便是公司的财政绩效(如营收、毛利等)或商场绩效(如用户数、日活用户数等、门店数等),而不是那种剥离掉其他奉献的产出。

其二,人效中的投入便是人数或人工本钱,而不是那种归纳的人力资源投入。不要小看了这些改变,这让人效变成一个反常通明的目标,让老板、高管、直线司理们都可以指指点点,也会让HR们承当更大的职责。

这样的思路下,HR们应该更急进地用各种手法去推进运营,让人效的效果来说话,而不是发挥自己的套路,然后自己给自己做个记分牌。太极拳可以自己玩,但那就变成了舞蹈,真要为自己的战斗力证明,就有必要上擂台。至于如何做,咱们有一整套的办法论,这儿就不打开了。

不该走向狭义人才盘点

这是近年来比较火的一个方向,许多企业重复在着重“人才盘点,摸清家底”。但我不得不说,这个方向也许是走入了歧途。人才确实是人力资源办理致胜的要害,但却不是仅有。人才是质料,有必要放在安排形式(运营形式、业务流程、安排结构、岗位体系)中才干发作安排能力和安排绩效。

正如有的NBA球队明星聚集但战绩糟糕,而另一些球队明星不多,蓝领球员不少,但却战绩优异。NBA术语把两者的差异称为“球队有没有发作化学反应”,其实便是指安排形式有没有使人才构成“合力”。

狭义的人才盘点疏忽了安排形式的效果,只是盘点粗豪的人才的数量、质量和结构,却疏忽了办理起伏、办理层次、人岗适配、岗位鼓励适配、安排决议计划速度、人才活动途径等有关“形式”的要素。

举例来说,你盘点出公司有多少博士、硕士、本科,或许盘点出公司有多少各级职称、各级职业技能,又有多大含义?又有什么人力资源方针可以针对性地进行人才部队晋级?

所以,我常常恶作剧,把A公司和B公司的人力资源规划中人才盘点的部分保存,人才办法的部分交换,依然是两份逻辑疏通的文本。事实上,许多咨询公司的计划便是这样做的,人才办法的部分迥然不同,无非在A公司叫做“五大人才工程”,在B公司叫做“七大人才行动”。

为何会有这种荒唐的效果?由于人才盘点没有功力,底子没有呈现出两支部队的不同状况!办法天然也只能是全能钥匙!举个比如,在游医的眼中,悉数我国男人都要补肾,悉数我国女性都要补血。再举个比如,在足疗技师的眼中,悉数人都“湿气重”。

真实的盘点应该是部队盘点,包含安排盘点和人才盘点两个方面,既盘点安排形式,又盘点人员部队。许多高超的玩法看似只是盘点了人才部队,但实际上却内含了对安排形式的盘点:

榜首,把人才放到安排形式中进行盘点,阐明人才在安排中聚合的状况。例如,我规划过一个“人才生机曲线值”的算法,这既是阐明晰人才的年纪(司龄)散布,一起也阐明晰安排中的立异和竞赛气氛。

又如,我规划过一个“人才生长率”的算法,阐明晰职工在安排中得到有用生长的程度,有用生长的职工是正能量,堆积下来的职工股便是负能量。

第二,将人才盘点的要点落脚到人才和安排形式交互的效果——职工行为。若非如此,人才就只是是“纸面上的优势”。

休斯理德(Huselid)等人在他们闻名的《职工记分卡:为履行战略而进行的人力资本办理》一书中,开发了包含职工成功(workforce success)、领导和职工行为、职工担任力、职工心态与文明四大维度的计量办法。

他们供认职工行为是重要的丈量维度,实际上,职工行为便是职工与安排形式交互的效果,这内隐地阐明晰安排形式的状况,是一个十分正确的做法。

当然,我要提示的危险是,职工行为依然是一个不行精准的人才盘点标尺。不少企业崇拜阿里的六脉神剑,以为价值观基础上的行为分级(行为锚定法)是有力的查核目标,也能盘点出部队状况。

但略微有操作经历的人就会理解,这种查核是缺少颗粒度的,无法明晰地别离人员的状况。再说直白一点,假如“客户榜首”有五级行为,大多数人在一两次查核之后,一定会稳稳地留在三级(刚好及格)。

所以,查核神器就变成了铺排,根据查核效果的人才盘点更是失掉了含义。有些企业强行把这部分作为惯例查核目标,更会让企业的绩效办理体系坍塌。当然,大多企业的绩效办理体系原本便是个铺排,也不需求坍塌。

其实,阿里运用六脉神剑更像是一种导向,而非标尺。但顺从的人好像只看到了高手的“招式”,而疏忽了人家的“心法”。

编者按:本文转载自微信大众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜,穆胜企业办理咨询事务所创始人

电话:xxxxxxxxx
传真:xxxxxxxxxx
邮编:xxxxxx
地址:xx省xxxxxxxxx