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陈春花:没有奉献作为基础,组织内关系是不成立的

作者:时间:2019-10-03 09:14浏览:

本文来源微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花,著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

导读:有人认为组织内的关系是管理与被管理的关系,组织里只有管理者和被管理者;有人认为组织内是合作关系,人和人是平等、合作的,每个人根据自己的职责承担着任务和责任,为完成任务而相互合作。其实,组织内部门与部门、人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是合作关系。

01

不愿奉献的员工是「可有可无」的

身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉,他难过极了。 

「我又没有犯什么过错,经理为什么选择把我裁掉?」他沮丧地问同事们。

朋友回家想了好多天,一直耐不住心里的不满和疑惑,终于决定亲自找经理谈一谈。 

「我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制,总得有人给裁掉,但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。」朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来,「如果真的是我的表现不好,请经理指点,我希望有改进的机会,至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。」 

经理听完他的话,愣了一下,竟露出赞许的眼神:「如果你在过去的这一年都这么主动积极,今天裁的人肯定不会是你。」 

这回换朋友愣住,不知所措地看着经理。 

「你的工作能力很好,所有工程师里你专业知识算是数一数二的强,也没犯过什么重大过失,唯一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一,但只要积极合作,三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献,团队总是为了他必须特别费心协调,就算那个人能力再好,也会变成团队进步的阻力。」经理反问他,「如果你是我,你会怎么办?」 

「但是我并不是难以沟通的人啊!」朋友反驳。 

「是没错。但如果你将自己的态度和同事相比,以10分为满分,在积极热心这方面,你会给自己几分?」经理问。 

「我想我明白了。」朋友说。原来自己是个「可有可无」的员工。 

这个小案例反映了一个明显的道理,能力是非常重要的个人特色,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情的付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯、你的能力,那么即便你具备非常好的能力,对于组织而言都是「可有可无」的。

对于组织内的关系应该是一种什么样的关系,好像没有人认真分析过,有人认为组织内的关系是管理与被管理的关系,组织里只有管理者和被管理者;有人认为组织内是合作关系,人和人是平等、合作的,每个人根据自己的职责承担着任务和责任,为完成任务而相互合作。

其实,组织内部门与部门、人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是合作关系。  

在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,真的就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织内关系是不成立的。

组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象是:每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口;下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

也许你会觉得我的描述太过理想化,只是如果不是这样做,组织只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

02

如何让组织内关系变成奉献关系

但是我们遇到一个难题,就是如何让组织内关系变成是奉献的关系?我想也许可以从以下几个方面来着手。

1.工作评价来源于工作的相关者

很多组织的人员评价会采用各种评价的方式,但是不管使用什么样的方式,共同的一个点是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。

如果想要获得奉献的关系,需要改变评价的主体以及评价根本对象,在这个评价体系中,最为关键的评价主体是与工作相关系者,只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体,如果你的上司没有与你构成流程关系,都不需要作为你工作评价的主体。同时不仅仅评价你的工作结果还要评价你的工作贡献。

举个例子,假设你把工作完成得很好,但是因为你认为别人都没有你做得好,所以你采用自己一个人独立完成的方式,虽然工作的结果很好,但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事,我们就不能够评价你的工作很好。

2.决不让雷锋吃亏

这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则,让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条,华为精神是:

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

华为的人力资本管理是:

我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工,是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧,以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验,是公司财务资本和其他资源增值的基础。

作为一个企业的法则法规,它面向企业的每个员工反映了企业对员工的要求。然而,在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是「要求」,而是企业对每一个员工的承诺。

华为管理层将「我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报」「我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标」作为对每个员工业绩的承诺,这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的「关键绩效指标」都更见效果,「情」字发挥出重大的影响力。

当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时,认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动。在我们采访的多位华为人中,绝大多数是普通工程师和销售人员,他们对华为不仅有执着和信心,更有骄傲和尊敬。

3.激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

其实在形成每个人的奉献行为的时候,需要一种氛围,那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉,注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。

多年来中国组织一直存在一个习惯,那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就,所以我们就有了所谓「组织教父」「精神领袖」之说。

结果出现的情况是两个极端:一个是,组织里只有一个人绝对权威,其他人只是配角,不能够分享成就和成功;另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户,结果诸侯格局尽现,无法看到长久的成功或者大的成功,这些现象真的应该让我们好好反思。

03

结语

人与人之间最宝贵的资源,就是付出与合作关系。

生活的框架告诉我们要保护自己,多做可能多错,热心多会受伤,于是我们宁可自扫门前雪,被动一些,甚至对人漠不关心。一个人可以聪明绝顶、能力过人,但若不懂得藉由积极热心、愿意付出,不论多成功都得付出事倍功半的努力。 

不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作,愿意付出的人就算能力有限,却能带动团体,集结众人的力量,使工作加倍顺利进行。 

因此,一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。

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